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从日本消费的“人货

来源::网络整理 | 作者:管理员 | 本文已影响

  重构背景下日本消费品品类的从0到1

  由此可见,这波品牌/卖爆款货的红利出现不是没有原因。那我们也来看一下同样在重构背景下,日本企业是如何做品牌的。

  首先讲一下传统意义上的品牌价值链:

  从市场研究定位开始—选品—原料—研发设计—生产,然后同步进行的(定价、渠道、市场营销、品牌IP运营)等,虽然很多人说现在传统的品牌方法论已经不再work,但我觉得这是战术层面的不work,而不是战略层面。

  要从0到1做好一个品牌,并不需要你抓住人、货、场中所有的最效率的重构方式,只要抓住一个做到极致便有机会突围。1到N的阶段,再去把其他模块最新的重构模式补齐,以防止其他小品牌用同样的方式来革你的命。

  1、品类创新案例——Lucide(货的重构)

  利用货层面的重构完成0到1的方式,主要聚焦在2个层面:一个是新品类创造,一个是原有品类创新升级。这里举日本Lucido男士理发品牌的案例。

  Lucido简介:Lucido为知名男士个护品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款无香味男士理发产品,是日本消费升级期的第一款成名的无香味男士化妆品品牌。推出后8年内,品牌年销售额达到近200亿日元(折合14亿人民币左右)。

  先科普一下日本的男妆行业发展演变:

  1、男士专用化妆品品牌在日本的出现是在1960s,也就是日本战后婴儿潮出生的人成人后的那个年代,基本可以类比为中国60后成人后的1990s。

  但当时刚出现的产品品牌定位,是实现最基本的个护功能,比较知名的是狮王的Vitalis定型水(Vitalis现在市场上依然在卖)和资生堂的MG5(一度占了资生堂销售额的10%),都出现在日本的1960年代。

  2、此后进入的大消费升级期,日本的团块时代人群开始成为市场主力消费群体,这个人人爱美的同质化消费时代,男士化妆品产品重心开始从个护向美妆转变,以Mandom,Gatsuby等品牌为主。

  3、此后比团块时代人群晚10多年出生的新人类人群开始掌握时代话语权,他们看不惯只知道努力拼搏收集三大件的团块时代的消费观,对信息大爆炸,品牌大爆炸感到厌倦。

  这种否定使得整个市场的风向又重新由美妆转移到个护,以资生堂于1980年开发的Auslese男士护肤品牌为起点,一直延续到泡沫经济前夕。只看消费升级这段时间,我们可以发现这里面存在的品类的周期性变化(如图)。

从日本消费的“人货

  Mandom公司开发Lucido的年代是在1989年,当时日本的经济泡沫到达顶峰,各个品牌都在疯狂扩充自己的产品线,品牌创业热度极高,所有消费品都有被重做一遍的机会的概念也正被传遍大江南北。

  当然这对于消费者来讲是一个信息爆炸的市场环境,很容易陷入选择困难症。在这样的社会背景下,Lucido的品牌概念被创造出来:1.去“Plus+X”极力体现无香味基本功效,2. 注重产品亲和感和便利性。

  对于第一点,考虑到理发产品最先要满足的基本功能为定型、整洁,要有快爽感。其他的如香味也好,包材设计也好,都是属于附加价值功能或者是和其他产品打差异化的功能,所以这里要去差异化,就得将额外没必要的附加价值功能给剔除掉。

  第二点,就是对消费者来讲,是否能马上get到产品核心功能点,而不需要读冗长的产品说明书,使用时是否方便,是否能尽快出功效。以这两个理念为基础,Lucido开启了自己的产品研发之旅。

  其实在女性化妆品里,无香味在当时不是一个新的概念,但在男士化妆品里却未有人尝试。但通过市场调研,研发团队发现很多男性消费者其实对“身边到处有各种各样的香味”是有规避/逃脱倾向的。

  但对于当时的技术来讲,单纯把香水从配方中剔除并无法直接实现这一效果,因为原材料本身也是有味道的,所以需要彻底地将原料的味道去掉。

  因此采取了以下2种方式:1.尽量采用无味的可代替材料,2.使用滤化器,并通过投资原料厂的方式让双边研发团队紧密配合。

  后来Lucido发现去香味这一概念适用于所有想让头发整洁但没有香味的男女老少们,也包括此前根本就不用理发产品的消费者,于是便开始深入挖掘这类产品的潜在客群。

  1993年,针对女性消费者的LucidoL上线,实际当时女性消费者只占它整个客群的不到20%,而且以男士化妆品品牌去朝女性客群切,难度相当大。一般都是反着来,而且女性会帮男性做转移消费。

  比如现在的欧莱雅的护肤产品,主打女性,男性款都会写“xx for men”。但是无香味概念在女性个护品牌中基本已实现普及,所以只能打“无香味 + X”这类双重概念去做差异化升级,如“无香味+耐湿性”,即使湿气较重的天气里也可以blingbling。

  此后,Lucido也尝试过将这一概念朝其他品类如沐浴露,洗发水方向应用但并没有收到好的效果,可见这一概念基本只适用于理发相关产品。

  渠道选择上,Lucido选择了当时有着巨大流量红利的日本便利店渠道(当时还有元店、折扣店、SPA类业态等渠道有很强的流量红利,但商品和渠道特性并不匹配)。

  Lucido产品的快消属性,小size、功能易懂、易使用(消费者依靠self service,无需在如屈臣氏等渠道内依靠导购形成消费闭环)很适合上便利店货架。

  Marketing层面,想将无香味这个概念打入人心也是有难度的。由于日本男性化妆品品牌大多都是有香味的,所以请日本大牌艺人来带货无疑很难去掉“xx艺人 = xx有香味的化妆品品牌”的传统认知。

  于是Lucido找了5个国外艺人,将产品人设故意分散化,彻底将“无香味 = Lucido”的概念灌输给消费者。

  消费升级过程中,我们看中国一线城市以及中部二线城市是很好的培育下一代消费品品牌的土壤。从品类来看,目前化妆品品牌创业是个小风口,其中男士化妆品又是风口中的风口。

  在这个细分品类里,起初的品牌创始人一定会通过在基础功能上加N个附加价值,来创造品类给品牌定位,但其实做减法也是一种很棒的思路。尤其在行业过度差异化竞争的情况下,这种偏防守型的进攻,往往会收获意想不到的成功。

  如果你成功地通过研究人抓住了货的重构趋势,做出了一款你觉得自信满满能爆的货,那接下来最重要的事情,就是找销售和推广营销的渠道。

  是否能抓住渠道重构的趋势,并利用它的势能扶摇而上,也决定了品牌是否能成功。这里讲一个日本抓住零售渠道端重构起飞的饮料品牌案例——pocari sweat。

  2、抓住渠道流量红利起飞——Pocari Sweat(场的重构)


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